58并購趕集后成為中國信息分類平臺老大，Facebook并購WhatsApp后穩(wěn)占社交市場榜首，全球市場上以并購促發(fā)展的案例不勝枚舉。并購可以幫助企業(yè)快速實現增長和擴容、提升團隊的力量和產能，對產業(yè)生態(tài)較年輕、尚處成長階段的企業(yè)尤為重要。
而在印度，電商平臺Snapdeal可謂“并購之王”。為實現其“打造無障礙生態(tài)系統”的目標， Snapdeal先后在物流、大數據、奢侈品、移動支付等多個領域進行過并購，具體并購交易如下：
2016年5月，Snapdeal收購個性化電商營銷服務平臺TargetingMantra，從此可以通過大數據分析對產品的生命周期進行統一管理
2015年8月，Snapdeal收購硅谷移動數據公司Reduce，以加強自己的移動數據與廣告平臺。
2015年6月，Snapdeal收購移動支付公司Letsgomo Labs，以完善自身移動支付實力。
2015年4月，Snapdeal收購移動支付平臺FreeCharge，加強自身移動端的支付能力。
2015年4月，Snapdeal宣布收購互聯網金融平臺RupeePower，現Snapdeal的金融服務業(yè)務已包括個人借貸、教育貸款、信用卡、汽車貸款、住房貸款等多個領域。
2015年3月，Snapdeal收購電子商務管理公司Unicommerce，以增強Snapdeal從供應商到庫存、從倉庫到配送及退貨各環(huán)節(jié)的管理能力。
2015年3月，Snapdeal收購高端時尚網絡零售平臺Exclusively.com，以拓展自身奢侈品業(yè)務。
2014年12月，Snapdeal收購智能禮物推薦平臺Wishpicker，試圖幫助賣家以新的方式與買家建立聯系。
2014年4月，Snapdeal收購時尚導購網站Doozton，進軍時尚電商領域。
2013年，Snapdeal收購的手工產品在線購物網站Shopo.in。
2012年，Snapdeal收購運動產品零售網站esportsbuy.com。
2010年，Snapdeal收購的團購網站Grabbon。
Snapdeal的收購歷程與之發(fā)展階段也是相對應的；
2010-2014年為發(fā)展儲備期，專注自身業(yè)務發(fā)展進行的收購較少，僅有的幾起并購案也與電商業(yè)務直接相關。
2014年后期至2015年，為Snapdeal的高速發(fā)展期，在持續(xù)獲得大筆投資后為提供更好的用戶服務，其并購領域擴大到物流、金融、移動支付、數據管理等。
進入2016年，印度電商市場的三巨頭之爭愈發(fā)激烈，Snapdeal開始致力于提高用戶體驗以及在并購之外加強內部力量：建立云平臺服務、增設物流中心以搶占市場。
近日，Snapdeal人力資源副總裁沙魯巴（Saurabh Nigam）在接受印度媒體采訪時公開了Snapdeal的并購“秘訣”，其理念的重點在于有的放矢、明確并購的重點與并購后管理兩方面。
Snapdeal人力資源副總裁沙魯巴
理智并購：技術是重點
有人可能會認為Snapdeal之所以熱衷于并購，主要目的是提高自身在物流和供應鏈方面的能力，但這種假設是片面的。對Snapdeal來說，除加強支付和物流，并購的主要目的是為了提高自身技術能力。
事實上，Snapdeal宣稱自己已有能力協助消費者做出實時決策，并將賣家、買家、客服中心以及遍布全國的在途包裹保持實時追蹤，成為一個名副其實的“實時處理機構”。
在Snapdeal的平臺能幫客戶自動挑選出大小合適的包裹，從最細微的角度幫助人們解決事情。
以物流為例，拉吉夫稱：“Snapdeal已經能夠做到自動分配快遞員、派送時間和派送路線，通過實時跟蹤優(yōu)化配送過程，并通過統計機器學習模型預計送達時間。也可幫助第三方快遞公司預測需求、制定運送計劃。”
而Snapdeal的存貨計劃可幫助賣家分配購買需求。拉吉夫稱：“我們正在嘗試通過圖片來陳列商品。平臺會對每個賣家上傳的數百張照片進行深度學習，幫助把關照片質量，并通過技術察覺賣家在分類過程中存在的錯誤。”
收購后的妥善管理：極少有被收購的企業(yè)創(chuàng)始人離職
首先，Snapdeal在收購之前必須明確這幾個問題：它們的團隊情況如何？它們能夠給買入方帶來哪些亟需的業(yè)務？它們的戰(zhàn)略、人才流動及估值如何？是否有助于增加自身實力？
只有想明白了這些問題，Snapdeal 才會考慮是否收購這家平臺，同時，Snapdeal更喜歡收購與自身價值觀相符的企業(yè)。 其次，收購后應建立有效的團隊溝通機制。
經多次磨合創(chuàng)建的溝通機制也顯出效果：幾乎所有被并購企業(yè)的創(chuàng)始人都隨團隊留在了Snapdeal極少有人離職，有人保持原有角色不變，有人承擔了更重要的角色。 創(chuàng)始人幾乎全部留下的成績是Snapdeal有舍有得的結果。
一方面，Snapdeal愿意付出金錢成本留用；另一方面，Snapdeal愿意為旗下收購的自身能力不足的企業(yè)提供強大的資源支持。正是這番大氣的舍，幫助Snapdeal得到了人才與信任。 但在并購過程中，Snapdeal并非完全從整體員工的角度來考慮問題。
其首席技術官拉吉夫（Rajiv Mangla）早前在接收采訪時表示，公司的很多收購都是從產品和技術的角度考慮，當前我們的產品員工和技術團隊中大約有5%的人都來自于被收購企業(yè)。在初創(chuàng)企業(yè)這種環(huán)境下，由于公司和團隊的規(guī)模通常都不大，所以不會造成員工數量上的大幅度增加。
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