摘要：將軍應該是打出來的，是選拔出來的。所以大家要積極努力，踏踏實實提高本職工作能力。交付經理應對確定性事務，要優先實現效率提升、效益提升;服務經理應對不確定性事務，提高快速處理故障的綜合能力。

　　這是任正非在2015年項目管理論壇上的講話，標題為《將軍是打出來的》。講話全文如下：

　　一、將軍是打出來的。

　　在華為，必須多產糧食才能拿高工資，多產糧食才能當將軍。有人說要搞通職培訓，讓大家通曉歷史、哲學、地理……，我不反對學習，那是你業余時間的愛好，我們強調的是首先要把本職工作做好。將軍是選拔出來的，不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。我們不是在教課書紙上談兵，不能以技術標準來考核任職，這是學生的考核標準。將軍應該是打出來的，是選拔出來的。所以大家要積極努力，踏踏實實提高本職工作能力。交付經理應對確定性事務，要優先實現效率提升、效益提升;服務經理應對不確定性事務，提高快速處理故障的綜合能力。這兩類經理，將來你們自己塑造自己，應該有不同的考核方法。

　　

 

　　第一，交付一定要提高效率，從本職工作開始改善，提高自身能力。正確理解客戶需求、正確做出合同、正確錄入合同、正確發貨、正確交付、正確服務……每個環節都非常重要。

　　2015上半年，我們的數據差錯有640萬條錯誤，數據都錯了，你們就會交付正確嗎?難道你們是神仙?有正確的合同，錄入也要正確，為什么還不能正確發貨?我們的庫管系統人員的層級也不能太低，不夠理解，就把貨發錯了，造成巨大浪費。因此，首先我們要正確地理解客戶需求，否則做出的合同一定是不正確的;能做出正確的合同，但如果不能正確地錄入，那絕對不可能正確地發貨;不能正確發貨，那么正確地交付也是不存在的。

　　今年公司給每個人發了1000美金的反浪費獎，這也是逼出來的，實際上我們的浪費遠遠大得驚人。為了提高大家的積極性，還是發1000美金表示節約了。浪費巨大，主要是因為不能正確發貨，貨物浪費占了很大比例;重復進入站點也是浪費很大，沒有計劃性。所以在材料的使用、預算的使用、站點的規劃……，我們還有巨大的改進空間，如果你努力改進了，將軍不就是你打出來了嗎?

　　第二，推進服務改革，高度重視服務專家的培養。未來三五年，華為公司的改變很大。也許不需要三年，我們的年銷售收入將超過1000億美金，那時累計銷售收入將達到45000億人民幣。服務45000億左右的設備，難度是非常大的，所以你們要加快服務專家的產生。

　　未來我們要高度重視服務專家的培養，關鍵是能快速找到故障的問題。現在大數據流量是一個綜合性的網絡，我們無法搞清楚故障點在哪里，服務的難度越來越大。服務專家發現了問題，自己去修好，沒有必要。關鍵是發現問題，修正問題很簡單。所以服務具有不確定性，服務經理也是打出來的，自己要去反復練，技能要綜合化。我們堅決反對替客戶巡檢的簡單服務合同的承攬，更反對接受1個低端員工進來。這類代表處主任都是沒有進攻能力的守城主任，各級干部部門要注意更換他們到合適崗位上去。我們的服務要承接高端服務，能創造更多利益的。

　　公司已經推出合同場景師路標，就是告訴一些優秀員工從專家走向綜合性的成長。如果服務專家只懂得一點點，怎么能快速發現故障原因呢?當然我們不是要求一人通才，而是要求團隊通才。合同場景師只是講的一個方面，它代表華為公司的部分人才越來越綜合化。專業人士也要越來越專業化，他們是更寶貴的財富，這是我們特別需要的專業人才。在特別的時候，要靠特別的你。

　　二、華為的考核機制將要發生很大變化，變化是有利于發展的。

　　第一，干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

　　金一南將軍講美國軍隊，美國是世界上最有文化的軍隊，西點軍校錄取的是高中生的前10名，美國安那波利斯海軍軍官學校錄取的是高中生的前5名……，所以美國軍官都是美國最優秀的青年。

　　美國軍隊的考核最簡單，沒有對學歷、能力的考核，只考核“上沒上過戰場，開沒開過槍，受沒受過傷”，所以美國軍隊其實是最能作戰的。他們先學會戰爭，再學會管理國家。將來我們也要學習美軍的考核方法。

　　以前人力資源部的考核方法太復雜，考核能力，填很多無用的表格，花了巨大的時間，這就是在非戰略機會點上消耗了戰略競爭力量。現在人力資源已經在改革，以責任結果為考核導向，考核表格也會發生變化。要看是不是攻下了上甘嶺，怎么勝利的?還有什么不足。如果你只用600個字總結一下，那是人才難得。因為字寫多了沒人看，就可能被埋沒，其實你是有水平的，但是你的表達沒水平。如果你能在600字內概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把計劃、交付做好?我們也要歷練自己的工作方法，流程、制度、預算、計劃、規劃，這就是一個比賽。

　　同時我們不要過分講資歷，優秀員工干得好，為什么不能提拔快些?華為正處在大浪淘沙、英雄倍出的時代，“六億神州盡堯舜”，毛澤東說六億人都能當皇帝，咱們十幾萬人怎么都不能當英雄呢?當然我們沒有毛澤東那種氣概，那么打個折，讓25%的人當英雄難道不行嗎?所以，公司每年有25%以上的人員能獲得明日之星、金牌獎。有人曾對金牌獎的評選結果有意見，說“這是管理團隊評出來的，我長期評不上，是他們對我的看法有偏向”。那么明日之星是全體員工民主選舉出來的，也沒被評上，群眾的看法也有偏向?你什么獎都沒得，那你告訴我，你這些年做出了什么成績?你這幾年沒漲工資、獎金拿得少，你要反思一下該怎么辦?

　　第二，不同地區的任職標準不同。艱苦地區也需要將軍，只要達到艱苦地區的崗位貢獻要求，就應給相應職級。所以未來到艱苦地區工作，不僅補助高，還能優先走向將軍之路。比如，在非洲和上海工作的人，雖然是同等級別，甚至在非洲的人還略低一點，優先提撥非洲的人員走向將軍之路。

　　西藏的將軍能駕駛航母嗎?不能。那西藏要不要將軍?一定要。西藏這么長的邊境線，那里將軍的作用主要是管邊防部隊、哨所的，騎著馬去哨所看看、關懷士兵。“同志們辛不辛苦啊?被子冷不冷啊?蔬菜夠不夠吃啊?”打仗還是靠野戰軍。當西藏的將軍想去駕駛航母的時候，那你就要先學會飛行。通過訓戰結合，提升自身能力，接受新崗位對你的評價和考核。

　　第三，我們正在改革，改善基層的作戰條件、改善裝備條件等各種方式，推動大家學會用先進武器打贏現代化戰爭。在考核機制上，以前我們統一吃水線、統一分攤方法也要改變，我們要使艱苦地區狀況和作戰條件發生很大變化。

　　區域管理部正在全球建立不同的考核基線，這樣艱苦地區的考核基線就會下降，產生的利潤就增長了。利潤增長以后，允許一部分用于增加人員激勵;一部分改善生產、生活保障，增加裝備、設備的投入成本;一部分用于區域公共關系維護。上個星期我在地總會上提出，各代表處要比賽裝備先進武器裝備，裝備最快的前二十名代表處要表揚。

　　昨天我在倫敦給財經開會時也提到幾點：第一，戰爭費用，全球按銷售收入平攤，發達地區要分攤艱苦地區戰爭費用;第二，艱苦地區的補助費用，也按全球銷售收入平攤，發達地區要分攤艱苦地區補助費用;第三，通信費用，全球按銷售收入平攤，發達地區就要分攤艱苦地區的衛星租賃費用……。這樣我們減輕了艱苦地區的成本分攤，艱苦地區的利潤也就增長了。有的文學作品把美國兵描寫成少爺兵、草包兵，上戰場要喝咖啡，為什么不可以呢?我去非洲的代表處轉一圈，現在有些艱苦地區食堂、咖啡廳做得比坂田基地還好。我們的后勤保障跟上來，你們的成績也要跟上來。

　　當然，這些改變才剛開始，大家也別急，我講的是概念和原則，他們會隨著一步步跟進的。

　　三、走職業化道路首先要靠自己努力學習，提升本職工作能力。80后、90后是有希望的一代。

　　面對公司發生的很大變化，每個人其實都要集中精力努力學習，提升自己，互相比賽。

　　減少無益的朋友圈，不要在微信里消耗了你的人生和青春。你們的青春是要變得更加美好，而不是無益的去消耗。我曾問身邊的一個人有多少個朋友圈，他說“200個”，維護這200個朋友圈的時候，就在非戰略機會點上消耗了戰略競爭力量，進步就慢了。大家看看金一南將軍講話，看美國軍官是如何要求自己的，我們也要以此標準來要求自己。

　　80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中，不扶自直。我們的價值觀是可以塑造優秀的人的。這次與南非員工座談，現場大概有600多人，突然心血來潮問了一句“有多少80后、90后?”，差不多90%的人站起來。戰斗在第一線的都是80后、90后，怎么會說80后、90后是垮掉的一代呢?世界最終是你們的，我們這一代最終是會死掉。你們現在多年輕、多有希望，明天都是屬于你們的，只要你們有一個正確的方法適應社會和形勢。所以，我們應該看，用什么樣的價值觀來塑造我們的年輕人。

　　你們還要加強體育鍛煉，只有身體最健康，工作才會最有效率。大家看到，美國是世界上胖子最多的國家，但是美國軍官中基本看不到胖子。

　　因為美國軍官升職有體重限制，他們為了保持體重，西點軍校只要下午一下課，就可以看到很多美國兵背著槍圍繞著花園跑步。所以你們要加強健身，保證身體健康，保證頭腦清晰，可以為公司多工作幾十年。華大的校訓可不可以是這樣的：健壯的體魄，堅強的意志，不折的毅力，樂觀的精神，頑強地學習，團結與協作，積極地奉獻。

　　最后，要非常感謝你們，交付能走到今天真是不容易。今天你們已經能把全球的交付做那么好，這就是進步，但是我們還要關注在交付中的效益提升，關注項目財務CFO的建設。希望項目經理們一定要懂得財務，項目CFO一定要懂得項目。我剛才講的很多都是期望，希望寄托在你們身上，謝謝大家!

　　四、現場提問：

　　提問：我是來自巴西代表處的孫廣貴。現在整個公司都在推行從以功能為中心向以項目為中心轉變，在轉變過程中及轉變之后，您對項目經理職位和崗位有什么樣的期望和要求?

　　任總：我們這個改革速度會比較慢，因為任何激進的改革都不可能成功，如果改革太快，管理鏈條斷了，大家反而不知道找誰要炮彈。目前“以項目為中心”的改革正在試點，我們強調先把LTC流程打通，實現“五個一”、“賬實相符”。 LTC不只是為了交付而打通，財務也要同步跟上去，增加很多項目CFO，逐步摸索出來以項目為中心的管理體系。

　　我們最終的改革要從以功能為中心轉向以項目為中心。以項目為中心，項目經理有計劃權、預算權、結算權，項目費用在項目經理手上，項目經理根據項目需要去買炮彈數量。不能為客戶創造價值的流程是多余流程，不能為客戶創造價值的組織是多余組織，不能為客戶創造價值的人是多余的人，不能為客戶創造價值的動作是多余的動作。這樣，華為公司臃腫的機關情況就會得到改善。

　　提問：我是來自中國區的陳松林，從2003年開始至今，做項目經理崗位已有12年。剛才任總提到未來業務增長的方向，去年是460億美金的銷售收入，未來三年可能要突破1000億美金。未來公司對項目管理的崗位，是不是也會涌現出Fellow這樣的領軍式人物，您認為這種崗位應該是一個什么樣的?

　　任總：首先你已經有12年工作經驗了，應該把這12年的人生總結出來，放到網上讓大家看一看。人生就像一條條的繩子，只用繩子是抓不到魚的，但是把繩子打一個結，是一個十字線，再打一個結就是網格了。每總結一次，其實就是打了一個結，如果你對這12年有12次總結，就形成一個小網，可以去抓魚了。

　　所以你們要認真總結，關鍵是你自己能不能造就自己。如果你們一年年都總結出來，何止成為Fellow?當然，我不是讓你總結成長篇大論。在你總結的過程中，你每一個項目、每一年是如何提高的，提到了多少?你的經驗是否奉獻給大家了，然后使我們交付提高了多少效率?社會上的個體戶拿幾十萬人民幣的項目都可以賺錢，但華為400億美金的交付項目，不怎么賺錢。我們是交付了，但是工程上沒有盈利。有人說是市場把交付價格壓低了，壓低在哪呢?你有什么證明，并和他們討論這個問題?現在我們讓項目經理們在前期也可以介入到合同了。

　　人類歷史就是不斷總結的歷史，不斷總結，才能有所發明、有所提高、有所創造，才會創造出新世界。

　　提問：我是來自東北歐地區部瑞典代表處項目經理張大偉。前段時間，我們也學習了金一南教授的視頻和《美軍還能打仗嗎?》，我記得里面有一句話“軍人對國家最大的貢獻就是取得勝利”，我想我們項目經理對華為的貢獻也是取得項目成功。剛才任總也提到了我們要不斷學習，我們項目經理應該如何學習、如何修煉自己，才能保障我們取得從一個項目的成功到另外一個項目的成功?

　　任總：總裁辦電郵文件轉載《美軍還能打仗嗎?》時，我寫了一句按語“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。”所以不是說你吃了苦就能當將軍，一定要做出貢獻。學習也要有針對性，即使你說自己滿腹學問，不能產糧食，有什么用?不能產糧食的流程是多余流程，不能產糧食的組織是多余組織，不能產糧食的人是多余人，要減掉。

　　作為一個項目經理，把預算做好、工程組織設計好，提高效率，這就是你的努力方向。現在我們的交付是不是做好了?我認為還沒有。現在我們是能按圖交付了，但是在交付過程中，總體盈利效果還不夠的。我們和愛立信要對標比一比。第一，按站點發貨;第二個是縮小合同驗收規模。你們在前方，最能提出建議，為什么改革不從你那里開始呢?

　　交付都是確定性的事情，要優先實現提高效率、提高效益。提高效率，不是說拉丁美洲跟德國、上海比，沒有必要，就是自己與自己比、今天與昨天比、明天與今天比。所以兄弟們加油啊，我們現在是虛位以待，這里面還有機會產生將軍，誰做好了，誰就應該優先被選拔。當年之所以提拔王海暾，就是因為當時我們弄不清楚交付，只有王海暾還能說幾句，那比別人什么都不會說的好，我們就把王海暾用起來了，給他提供了臺階。現在責任結果導向，其實只要你能做出一點點成績，比別人高出一點，我們就會看見，加快破格提拔。破格提拔的目的是為了樹立標桿，讓大家“向右看齊”，快速調整到位。

　　提問：我是來自巴西的項目財務張桂華。現在公司在做端到端財務變革，也提出建設項目財經CFO這個隊伍，作為項目CEO的助手和業務伙伴。您對項目CFO的期望和要求有哪些?項目CFO應該做哪些轉身?

　　任總：我們每年大概有5000個項目，從我個人的想法，大概要有1000個項目CFO。沒有，沒有怎么辦?大前年，公司離職了1700個優秀的項目財務經理。那時候對財務的認可不夠，錢發得太少、社會躁動比較多……各方面存在很多問題。多號召一些離職的優秀員工回來，走向項目財務CFO。

　　為什么我們的項目不能盈利?其實是我們的項目CEO根本沒好好算過賬，“財大馬虎”，他目的是給客戶交付，沒想過自己還有目的，就是我們要盈利呀。我們堅持“以客戶為中心”，但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產生。我們現在的管理不有效，項目經理不懂財務，項目CFO不懂業務。所以我們曾經要求一部分優秀的項目CFO到小項目中去做CEO，一部分大項目的CEO到小項目中去做項目CFO。項目CFO要懂業務，周末去到你的城市附近，爬爬鐵塔、裝裝基站，哪怕你不會調試，能把螺絲釘擰上去，也會比別人懂得多一些，就有希望比別人晉升快;項目CEO也要學學財務，在這一段電纜中，用工是多少、預算是多少……，好好去算一算。這批人中，這次我簽發破格提拔了三四百人，最高有破格3級的。

　　提問：我是周瑞生，目前負責丹麥TDC項目群。我在加入公司以后，連續交付了三個A級項目，通過三個項目的交付也發現了很多短木板，發現有一些知識我們比較專、比較窄，特別跟銷售線去比較。對項目經理這種“之”字形發展的路線，是否有機會打通其他通道?比如，項目經理到客戶線做兩年，然后回來再做項目經理。想聽聽您的看法。

　　任總：我沒想過，那都是你們自己想的。你們在做交付的時候，其實本身也是客戶經理，要跟客戶打交道，為什么一定要去做銷售?而且，交付也是可以在合同前介入的。

　　你做了三個項目，把這三個項目的指標都拿出來比較一下，從而總結出來在這個項目的執行過程中，你的感覺是什么，我們的改進是什么?這就是正確的一條道路。美國軍隊每打完一場戰爭回來，都是自我批判。

　　特別“沙漠風暴”，美國是完勝，但美國回去以后的總結全是批判自己，因為美國說不可能再打這么完美的戰爭，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敵人，用最完美的方式完成了最完美的戰爭。

　　所以，你應該從這三個項目中找出自我批判的內容。

　　我們很少能看到你們這種對比性的進步。如果不善于總結，每次做完項目就結束了，進入循環，那永遠都是士兵。

　　而且交付項目的總結最好要表格化、數據化，創造出的成績是哪三點，存在的缺點問題是哪三點。不要總是講一些大口號，喊口號的人可以當主持人，但是不能當將軍。